Anexo — Negociación en dos páginas

Me enseñaron a lo largo de mi carrera, en muchos cursos de negociación que hice, que en la vida estamos negociando permanentemente. No solo en el trabajo, sino en la calle, en el comercio y en tu propia casa, con tu pareja y tu familia. He escrito para mis alumnos un documento al que llamo “negociación en dos páginas”. Lo comparto con vos:

El método de negociación de Harvard

Este método es un enfoque estructurado para lograr acuerdos efectivos y justos, orientado a la colaboración y la búsqueda de beneficios mutuos. Se basa en cuatro principios:

Separar a las personas del problema: Las negociaciones pueden volverse tensas, y este principio busca mantener una relación constructiva al abordar el problema objetivamente, sin que las emociones o diferencias personales interfieran.
Enfocarse en los intereses, no en las posiciones: En lugar de que cada parte se aferre a su posición (lo que quiere), es mejor explorar los intereses subyacentes (por qué lo quiere). Esto permite descubrir intereses comunes o soluciones creativas.
Generar opciones para el beneficio mutuo: Antes de tomar una decisión, es útil crear múltiples opciones que ofrezcan beneficios a ambas partes. Esto abre posibilidades de acuerdos que generen valor para todos.
Usar criterios objetivos: Basar la negociación en criterios objetivos (como normas, precedentes o datos) ayuda a reducir conflictos y a que el acuerdo sea más justo y sólido para ambas partes.

Este método promueve una negociación colaborativa en lugar de competitiva, enfocándose en soluciones de “ganar–ganar”.

El método de negociación Soviético

Este método, en contraste con el método de Harvard, es un enfoque mucho más rígido y competitivo, desarrollado por negociadores de la Unión Soviética durante la Guerra Fría. Sus características principales son:

Control total de la información: Los negociadores evitan revelar información relevante o mostrar debilidad. Este enfoque se centra en obtener toda la información posible de la otra parte mientras ocultan la propia.
Objetivos claros e inflexibles: Se fija un objetivo claro y se adopta una postura firme y, a menudo, inflexible. Los negociadores soviéticos buscaban obtener concesiones sin ceder en sus propios puntos clave.
Manipulación de la presión y el tiempo: Utilizan tácticas de presión psicológica y manipulación del tiempo, como postergar decisiones o actuar con urgencia para obtener ventajas. Esto incluye poner a la otra parte bajo presión para obtener concesiones.
Jugar al “buen policía y mal policía”: La técnica consiste en que un negociador actúe de manera rígida y otro de manera más flexible, generando confusión o intentando que la otra parte ceda al creer que ha encontrado un “aliado”.

El método soviético se caracteriza por ser agresivo y poco colaborativo, más enfocado en maximizar los intereses propios que en preocuparse por la relación a largo plazo con la otra parte.

Ejemplo de modelo de Harvard: Negociación de Salario

Imaginemos una situación de negociación de salario entre un empleado y su jefe. En lugar de regatear cifras específicas, el empleado y el jefe podrían aplicar los principios del método de Harvard para llegar a un acuerdo justo y beneficioso para ambos.

Contexto: Un empleado lleva tres años en su empresa, ha asumido mayores responsabilidades y quiere negociar un aumento. Su jefe, sin embargo, enfrenta un presupuesto limitado.

Paso 1: Separar a las personas del problema. Ambas partes evitan tomar el tema de manera personal. En lugar de hacer reclamos o dar quejas sobre la falta de aumentos, el empleado y el jefe mantienen la discusión en términos profesionales, buscando entender las necesidades de cada uno.

Paso 2: Enfocarse en los intereses, no en las posiciones. El empleado quiere un aumento (posición), pero su interés es sentir que se valora su esfuerzo y que puede cubrir sus gastos. El jefe tiene el interés de retener talento clave en la empresa sin exceder el presupuesto. Al explorar estos intereses, ambos pueden abrirse a opciones diferentes a simplemente “subir el salario” de inmediato.

Paso 3: Generar opciones de beneficio mutuo. Ambos sugieren alternativas. El jefe podría ofrecer, por ejemplo, un aumento menor ahora y una revisión del salario en seis meses. También pueden negociar beneficios adicionales, como horarios flexibles, capacitación o participación en nuevos proyectos que abran futuras oportunidades de ascenso. Esto permite a ambas partes sentir que están logrando algo positivo.

Paso 4: Usar criterios objetivos. Para validar las propuestas, el empleado puede investigar el salario promedio de su puesto en el mercado, y el jefe puede basarse en las políticas salariales de la empresa. Al presentar datos externos, ambos pueden encontrar una base objetiva para un acuerdo justo.

Resultado: El empleado recibe una combinación de aumento inmediato y otros beneficios, mientras que el jefe se mantiene dentro del presupuesto y retiene al empleado motivado. Así, se logra un acuerdo en el que ambos sienten que ganaron.

Criterio MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)

Este enfoque propone que cada parte debe tener claridad sobre su mejor alternativa en caso de no llegar a un acuerdo. Al identificar la mejor opción fuera de la mesa de negociación (como aceptar otra oferta de empleo o hacer una inversión diferente), las partes ganan una base de poder y una referencia que evita la dependencia excesiva en la negociación actual.

En clases, antes de repartir el documento de una hoja que te acabo de compartir, hacemos un ejercicio en el que un voluntario cumple el rol de un kiosquero y otro voluntario el rol de un cliente. Se los pone a ambos a cada lado de un escritorio y se les dice:

El cliente acaba de hacer una compra por un monto de 50 y ahora reclama su vuelto, ya que pagó con 100.
El kiosquero está seguro de haber recibido 50 y dice que no debe ningún vuelto.

Y entonces comienza el diálogo, y muchas veces la discusión, entre ambos protagonistas. Luego de presenciar un rato la escena, llega el momento de interrumpirla y cuando lo hago, pido un breve aplauso para los intérpretes, como mecanismo para aliviar las tensiones que se generaron, automáticamente claro… son humanos…

Me paro —estaba sentado entre el público— y tomo una fibra y solicito que todos los asistentes me digan qué fue lo que sucedió. Hago una lista en la pizarra a medida que me van dictando y cuando la tengo más o menos llena interrumpo. Reparto el documento y les pido que lo lean rápidamente. Luego les pido que me ayuden a clasificar con una H o con una S cada elemento de la lista en la pizarra según se corresponda con el método de Harvard o el Soviético.

El resultado es casi siempre mitad y mitad. Y les propongo que analicemos cuáles de esos elementos fueron los que condujeron a mejor salida y cuáles a una salida más desacomodada, injusta o incluso disruptiva. Invariablemente las H son del primer grupo y las S del segundo.

Pasa en el cine, pasa en la vida real, pasa en TNT.